Kansallisgallerian ruotsalainen sisarmuseo, Nationalmuseum, on talousongelmissa. Museon talouden on romuttanut Ruotsin valtion budjettipolitiikka: museon kiinteistöavustukset eivät ole nousseet kustannusten nousun tahdissa. Kiinteistökustannusten jyrkän nousun taustalla on muutama vuosi sitten valmistunut museon peruskorjaus.
Kiinteistökustannusten nousu on siirtänyt Nationalmuseumissa toiminnan painopistettä sisältöjen tekemisestä ja tarjoamisesta seinien ylläpitämiseen. Museo on vähentänyt vaihtuvia näyttelyitä, pidentänyt näyttelyjen kestoa ja lyhentänyt museon aukioloa (museo on kiinni maanantaisin ja tiistaisin).
Vuoden 2024 budjettinäkymässä tämäkään ei enää riitä. Museo on miettimässä Tukholmassa olevan päärakennuksensa sulkemista tai siirtymistä edullisempiin tiloihin.
Nationalmuseumin vt. johtaja Per Hedström toteaa blogissaan näiden suunnitelmien olevan huonoja. Tämän itsestäänselvyyden rinnalla olisi kiinnostavaa tietää, kenen mielestä nyt naapurimaassa meneillään oleva kehitys on järkevää ja kannatettavaa.
Signaali suuremmasta ongelmasta
Nationalmuseumin ongelmat eivät ole yksistään seurausta huonosta kulttuuri- ja talouspolitiikasta. Ongelmat ovat myös seurausta kehityksestä, jossa kiinteistökulut nousevat museoiden esine- ja teosturvallisuuteen ja asiakkaiden palvelutasoon liittyvien odotusten seurauksena. Erityisesti kulut nousevat kiinteistöissä, jotka ovat teknisesti vaativia ja arkkitehtonisilta ominaisuuksiltaan poikkeuksellisia.
Kaikki tiloille kohdistetut vaatimukset ja odotukset ovat perusteltuja ja tärkeitä. Samalla ne nostavat väistämättä kustannuksia, jotka museoiden tapauksessa on maksettava joko kasvavalla avustusrahoituksella tai museoiden palvelutulolla.
Museoiden ansaintamalli on perinteisesti perustunut lähtökohtaan, että kiinteistöavustukset nousevat rakennusinvestoinnin aiheuttaman ylläpitokustannusten nousun tahdissa. Tämä ansaintamalli on Ruotsissa pettämässä. Täysin mahdotonta ei ole, ettei näin tapahtuisi myös muualla, Suomessakin.
Missä bisneksessä olemme?
Mahdolliseen ansaintamallin muutokseen on joka tapauksessa varauduttava. Meidän on entistä enemmän pysähdyttävä strategisen peruskysymyksen äärelle.
Missä bisneksessä olemme museorakennuksinemme?
Vaihtoehtoja on.
Voimme jatkaa nykyisellä museoalan valtavirtamallilla. Se perustuu siihen, ettei voittoa pyritä tuottamaan. Siinä museot rinnastuvat museot maksuttomiin tai matalan maksukynnyksen julkisiin palveluihin. Tämän mallin maksavina asiakkaina ovat valtiot ja kunnat.
Tällä mallilla menestyminen kuitenkin edellyttää nykyistä selkeämpää tuotteistamista sille, mitä maksaja saa – ja mitä ei, jos julkinen rahoitus vähenee. Viitekehyksenä tässä mallissa on julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus.
Muut ansaintamallit edellyttävät luopumista voittoa tuottamaton -periaatteesta.
Matalin kynnys siirtyä voiton tavoittelun periaatteella toteutettaviin palveluihin on museoiden näyttelytoiminnoissa ja niihin liittyvissä palveluissa. Tässä mallissa maksavina asiakkaina ovat kuluttajat. Viitekehyksenä tässä mallissa on B2C (business to consumer) eli kuluttajamyynti matkailu-, elämys- ja vapaa-ajantoimialalla.
Museoilla on mahdollisuus myös tarjota tilojaan yrityksille, yhteisöille ja muille organisaatioille. Tässä bisneksessä monet museot jo ovat kahvila- ja ravintolapalvelujen osalta. Toimintaa on mahdollista laajentaa näyttely- ja tapahtumanjärjestämisen osalta. Viitekehyksenä tässä mallissa on esimerkiksi kauppakeskusten ja messujen B2B- (business to business) eli yritysten välinen myynti.
Museo ei ole kertainvestointi
Mikään vaihtoehto kasvavien kustannusten kattamiseen ei ole helppo tai ongelmaton museon tehtävän näkökulmasta. Kaikki vaihtoehdot ovat kuitenkin parempia kuin museon näyttely- tai muiden tilojen sulkeminen tai palvelujen siirtäminen kokonaan verkkoympäristöön.
Museon rakennusinvestointien aiheuttamat toiminnalliset yllätykset ovat vältettävissä. Tämä edellyttää, että investointipäätöstä tehtäessä pääpaino on rahoituksen varmistamisessa rakennuksen pitkäaikaiseen ylläpitämiseen eikä vain lyhytaikaiseen rakennusvaiheeseen. Menestyvässä museobisneksessä on tärkeämpää varmistaa vuosittainen miljoona euroa 100 vuoden ajan kuin 100 miljoonaa euroa vuoden ajan.
